لماذا العقاب للتطوير الصناعي

يتوق الكثير من الناس والشركات للاستثمار في المجال الصناعي  متوقعين  أن تعود عليهم  هذه الاستثمارات بعائدات مالية مجزية. ويبدؤون أحلامهم وهم يتوقعون أن دخول المجال الصناعي ودخول السوق عملية سهلة ويسيرة ولا تحتاج أكثر من أن تتوفر السيولة المالية المتوقعة لبدء مشروعاتهم. وينجح القليل منهم لحسن حظه وتفانيه وعلاقاته المثمرة، ويفشل اغلبهم حاملاً معه آلاماً مالية واجتماعية من الصعب شرحها وتوضيحها. وهنا ارتأت شركـــة العُــقاب للتطوير الصناعي  أن توضح للمستثمرين الجدد من افراد او شركات أن هناك طريقة أساسية لبدء استثماراتهم في أي مشروع  صناعي مهما صغر أو كبر. وانهم يحتاجون لاهل الخبرة والاختصاص , ليتجاوزوا اي معوقات او مشاكل قد تواجههم سواء كانت فنية او مالية او ادارية ، بحيث يتعاقدون مع العقاب لتقدم ذلك ,  فهي متخصصة في المجال الصناعي .

فشركة العقاب ومن خلال خدماتها التي تقدمها والتي تتمحور حول ثلاث محاور او خدمات اساسية هي :
1-    اعداد  الفرص الاستثمارية الصناعية بما يتلائم مع حاجة السوق
2-    اعداد دراسات الجدوى الفنيىة والاقتصادية
3-    الاشراف على تنفيذ المشروع

تقدم فرصة حقيقية للنجاح والتميز  للمستثمر في المجال الصناعي , فهي :
1-    تقدم فرص خلاقة ومجدية وفق معايير غير تقليدية , لتلبي حاجة المستثمر للاستثمار الامن وحاجة السوق
2-    تقوم باعداد دراسات الجدوى وفق اعلى المعايير العالمية , بناء على خبرة عملية في هذا المجال .
3-    تقوم بالاشراف على تنفيذ المشروع بدا من اختيار التتقنية المناسب وحتى تدريب الكوادر والعمال في المشروع على الانتاج والصيانه وصولا الى التشغيل والانتاج .
4-    الاستشارة الدائمة لتطوير العمل والتسويق وزيادة الكفاءة والإنتاج .

فهل انت مستعد للعمل مع شركة :
1-    تكون معك من التخطيط حتى الانتاج في استثمارك الصناعي .
2-     تعتبر نفسها شريكا معك للنجاح .
3-    تقدم  لك خدماتها بشكل متكامل لتقودك للنجاح والتميز بخبرة تزيد عن 17عاما في هذا المجال .

أضف تعليقاً

Filed under Uncategorized

ما هي الغاية؟

الإدارة و الهندسة الصناعية

لماذا تفعل ما تفعله كل يوم؟ لماذا تذهب لعملك؟ ما هي الغاية من تصرفاتك؟ ما هي الغاية من عملك اليومي؟

قد يعرف البعض الإجابة عن هذه الأسئلة لأن الأمر واضح، وقد يستغرب البعض الآخر مثل هذا النوع من الأسئلة. لكي تنجح في أي عمل لا بد أن تعرف الغاية منه، لماذا؟ لعدة أسباب:

1- معرفة الغاية تضيء لنا الطريق لللوصول للغاية ، ولكن إذا لم نعرف الغاية فقد نبذل جهدا كبيرا ولكن ليس في اتجاه الغاية المنشودة. على سبيل المثال: ما هي الغاية من عمل المدرس؟ قد يجيب البعض: شرح المنهج، أو تفوق التلاميذ، وبناء عليه فإن هذا المدرس يبذل جهدا فائقا لشرح المنهج والأسئلة المتوقعة في الامتحان، وإن استطاع أن يساعد التلاميذ برفع درجاتهم أو تيسير الامتحان أو مساعدتهم أثناء الامتحان لفعل. في الحقيقة هذا المدرس لا يعرف الغاية من عمله وبالتالي فهو يبذل جهدا كبيرا في عكس اتجاه الغاية المنشودة منه. غاية التدريس هو بناء جيل متعلم ليقود…

View original post 1٬864 more words

أضف تعليقاً

Filed under Uncategorized

العمل عن بعد – Working at a distance

مدونة مادة M253

مقالة Working at a distance باللغة الإنجلزية

وفيما يلي ترجمة متواضعة للمقالة بتصرّف قليل من إعدادي. وتستطيع تحميل المقالة المترجمة إذا أردت.

View original post 1٬046 more words

أضف تعليقاً

Filed under Uncategorized

الأدوار في الفريق – Team roles

مدونة مادة M253

مقالة Team roles باللغة الإنجلزية.
وفيما يلي ترجمة متواضعة للمقالة بتصرّف قليل من إعدادي. وتستطيع تحميل المقالة المترجمة إذا أردت.

View original post 1٬684 more words

أضف تعليقاً

Filed under Uncategorized

تنظيم الفريق – Team organization

مدونة مادة M253

مقالة Team organisation باللغة الإنجلزية.
وفيما يلي ترجمة متواضعة للمقالة بتصرّف قليل من إعدادي. وتستطيع تحميل المقالة المترجمة إذا أردت.

View original post 1٬344 more words

أضف تعليقاً

Filed under Uncategorized

تخطيط وجدولة المشروع – Project planning and scheduling

مدونة مادة M253

مقالة Project planning and scheduling باللغة الإنجلزية.
وفيما يلي ترجمة متواضعة للمقالة بتصرّف قليل من إعدادي. وتستطيع تحميل المقالة المترجمة إذا أردت.

View original post 2٬501 more words

أضف تعليقاً

Filed under Uncategorized

الطـريـق الـى بناء الفرق الفعـّالة : نصائح وأساليب وقواعد

 

 

 

خلاصـة كتاب : الطـريـق الـى بناء الفرق الفعـّالة : نصائح وأساليب وقواعد .

اسم الكتاب : الدليل الإرشادي لبناء فرق العمل : نصائح و أساليب وقواعد للفرق الفعالة .

 

طبيعة فرق العمل :

فرق العمل هي وسيلة لغاية , أو هي مدخل لتحقيق هدف ما . وقد يختلف الهدف من فريق إلى آخر.

قد يتمثل الهدف في زيادة الإنتاجية أو تحسين الجودة أو رفع الروح المعنوية أو تحسين العلاقة مع العملاء. وبالرغم من اختلاف الأهداف إلا أن الفرق المختلفة تشترك في حاجتها إلى قواعد تساعدها على إدارة نفسها. وتلعب دوراً هاماً في نجاح الفرق , وتتميز بالآتي :

– تحدد القواعد في الشهور الأولى من عمر الفريق , وبعد تحديدها يكون من الصعب تغييرها أو تعديلها.

– أي تغيير في قواعد عمل الفريق يتطلب وقتاً وجهداً ويسبب إزعاجاً للأعضاء.

– يلعب القائد دوراً هاماً في وضع القواعد , علماً بأن الأفعال التي لا يقدم عليها القائد لا تقل أهمية عن الأفعال التي يقدم عليها.

– إن الالتزام بالحدود السلوكية يكون أكبر في الفرق الصغيرة عنه في الفرق الكبيرة.

– تحكم الفرق على أعضائها بمدى التزامهم بالقواعد , والعضو الذي يبدي التزاماً ما أكبر يحظى بأكبر قدر من الاحترام.

– كلما عمل أعضاء الفريق فترة أطول لوضع القواعد زادت درجة القبول بينهم.

– الفرق التي تبدي رغبة في وضع قواعد سلوكية لنفسها يكون لديها الميل للانضباط.

– عندما تكون القواعد السلوكية غير واضحة يفقد الفريق قدرته على التحكم في أعضائه.

– تساعد القواعد على التوزيع العادل للقوة بين أعضاء الفريق.

– تأييد والتزام الإدارة ببناء الفرق لكي يكتب لها النجاح , و عليها أن تدرك أن لفرق العمل فوائدها ومضارها أيضاً.

فوائد فرق العمل :

– خلق بيئة عالية التحفيز و مناخ مناسب للعمل.

– الإحساس المشترك بالمسئولية تجاه المهام المطلوب إنجازها.

– استجابة أسرع للتغيرات التكنولوجية.

– تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي.

– تفويض فعال للمهام المطلوبة مع زيادة في مرونة الأداء.

– التزام تام بالأهداف مع المحافظة على القيم المساندة.

– تحسين مستوى ونوعية  القرارات.

– زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء.

– تحسن مستوى مهارات الأعضاء.

مضار فرق العمل :

– قد تكون مضيعة للوقت , وقد لا تدع وقتاً للأعضاء لأداء العمل الروتيني اليومي.

– قد تخرج أحياناً عن السيطرة وتبدو عليها مظاهر الفوضى وعدم الانضباط.

– قد تسبب خلطاً بين عمل عضو الفريق اليومي وعمله مع الفريق.

– تحتاج وقتاً طويلاً حتى تحقق نتائج ملموسة.

الأنماط المختلفة لفرق العمل  :

عندما تشعر المنظمة بالحاجة إلى تشكيل فرق عمل , فإن أول مشكلة تواجهها هي تحديد نوع الفرق التي تريد تشكيلها. وهناك أنواع مختلفة من الفرق يخدم كل منها هدفاًَ محدداًَ, ولكل منها خصائصه المميزة.

فرق المهام الكبيرة :

تقوم هذه الفرق بتحديد الفرص المتاحة للمنظمة وتقدير احتياجاتها. وتقوم بوضع الإطار الفلسفي العام وتحديد السياسات والاتجاهات العامة, ثم تضع الأهداف وعمل خطط العمل التنفيذية وتحديد الموارد اللازمة لتحقيقها. وتقوم بمتابعة التقدم المحقق وقياسه وكتابة التقارير المتعلقة بالأداء. ويقع على عاتقها أيضاً تحديد المواعيد النهائية لتحقيق الأهداف. ويجب أن يكون بين أعضائها ممثلون للمستويات الإدارية المختلفة. وهى تحتاج إلى اجتماعات مطولة لفترات زمنية طويلة.

فرق المهام المحددة :

ويتراوح عدد أفرادها بين 5 و 8 أعضاء, ويعتمد الانضمام إليها على الخبرة. وهي تحتاج إلى عدة اجتماعات مطولة لفترات في فترة زمنية محدودة. وغالباً ما يطلب منها حل المشكلات أو تقدير الفرص المتاحة في السوق. وقد يطلب من فرق أخرى إتمام ما قامت به من أعمال.

دوائر الجودة :

يتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويعملون سوياً لتحسين مستوى الجودة أو الإنتاجية أو الخدمات. ويكون العمل بها تطوعياً وليس لها أي سلطة تنفيذية حيث يقع عبء التنفيذ على الإدارة, التي تلعب دوراً محدوداً في توجيهها.

الفرق الموجهة ذاتياً :

ويتشكل أعضاؤها من وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسئولين عن أداء عملية متكاملة. ويتم تدريب أعضاء هذه الفرق على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء فيه, على أن يتولى الفريق فيما بعد تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة لأعضائه. وهنا تكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بمشاركة الجميع. ويقوم أعضاء الفريق بتحديد الأهداف ومراجعة الأعمال وقياس مستوى الأداء والتنسيق مع الإدارات الأخرى. ويتولى الفريق الإجراءات التأديبية والجزائية داخلياً.

فرق الإدارة الذاتية :

تعمل بمستويات مختلفة من السلطة وبدون مدير مرئي. تتعاقد مع الإدارة للاضطلاع بمسئولياتها بالإضافة لقيامها بالمهام المحددة والتي تشمل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. تتعلم وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون. وتكون اجتماعاتها أسبوعية. هذه الفرق تصمم وتنفذ التدريب اللازم لأعضائها, وهي تعين وتوجه أعضاءها الجدد, وتحدد مستويات الأداء وتقيسه وتقدم إفادة مرتدة عنه. وتكون مسئولة أثناء التنفيذ.

تشكيل الفريق :

أول خطوة في تشكيل الفريق هي تحديد الأهداف المطلوبة والتي تلبي احتياجات محددة أو تحل مشكلة ما. وقد تترك هذه المهمة أحياناً للفريق لتحديدها ويجب أن تتم بصورة تحسينات أو مكاسب ملموسة, مع تحديد الوقت النهائي للإنجاز والخطوات والتوصيات والتحليلات المطلوبة وخطط العمل والتقارير التي يجب تقديمها وعددها ومواعيدها (أسبوعية أو شهرية) والمسئولين المتلقين لها. وتحدد الموارد المتاحة للفريق ويمكن أن تضم مستشاراً من الإدارة يكون مسئولاً عن الاتصال بالفريق. وأخيراً اختيار المجموعة الأساسية التي سوف تحدد جدول أعمال الاجتماع الأول واختيار عضو من الفريق يتولى تسهيل مهمته.

تحديد مستوى السلطة :

كثير من الفرق تبدأ العمل دون تحديد واضح لسلطاتها, مما يصيب أعضاء الفريق بالإحباط. لذا يجب تحديد تلك السلطات من البداية.

وهناك عدة خيارات عند تحديد مستوى السلطة منها:

1– النظر في المشكلة ووضع الحلول وترك اتخاذ القرار للإدارة.

2- تحديد البدائل المتاحة ومميزات وعيوب كل بديل وترك مهمة اختيار البديل الأمثل لآخرين.

3- التوصية بخطة عمل وترك الموافقة للإدارة.

4- كتابة تقرير يعكس وجهة نظر الفريق وانتظار الموافقة أو البدء في العمل.

5- أداء العمل, ثم كتابة تقرير بالنتائج المحققة.

6- القيام بالعمل, و كتابة تقارير في حالة الفشل فقط.

تأسيس العضوية :

يمكن أن يتشكل أعضاء الفريق من نفس وحدة العمل أو من وحدات ومستويات مختلفة.

ويفضل أن يكون الانضمام إلى الفريق على أساس تطوعي حتى يكون هناك التزام .

ومن الموضوعات الشائكة التي تقابل معظم الفرق هي عملية إدخال أعضاء جدد أو فصل أو إخراج أعضاء قدامى, وإذا كانت هناك صعوبات في الحصول على العدد الكافي على أساس تطوعي فلا يجب أن تترك أماكن شاغرة بالفريق لمدد طويلة إلا إذا كانت هناك موافقة جماعية من أعضاء الفريق على ذلك.

وعموماً هناك أوقات نموذجية لانضمام أعضاء جدد. فالفريق الذي يعاني من مشكلة ما أو يكون على أعتاب مرحلة جديدة لا يرحب بالأعضاء الجدد. وكلما زادت نسبة الأعضاء الجدد زادت مقاومة الأعضاء القدامى.

حجم الفريق المثالي :

إذا كانت الأهداف والمهام معقدة وتتطلب مهارات عالية, فإن الحجم المثالي يكون بين 6 و 12 عضواً.

أما إذا كانت المهام بسيطة فيجب أن يكون الحجم أقل حتى يكون لكل عضو عمل يؤديه.

وإذا كان حجم الفريق كبيراً نسبياً (15 – 25) فيجب عدم مناقشة التفاصيل من قبل الجميع, بل يجري تفويض بعض المهام إلى فرق منبثقة عن الفريق الرئيس.

توجيه الأعضاء الجدد :

تقع مهمة التوجيه على عاتق الأعضاء القدامى ويجب أن يتم في خلال 30 يوماً من دخول العضو الجديد للفريق.

ويقوم العضو الجديد بمراجعة محاضر الجلسات السابقة والأهداف التي أسس من أجلها الفريق والتدريب الذي تلقاه الأعضاء ومناقشة الأدوار والمسئوليات المختلفة.

أدوار أعضاء الفريق :

يجب تحديد الأدوار بوضوح في بداية كل اجتماع. هذه الأدوار يجب أن تكون مرنة لكي تسمح بتداول الأدوار والمسئوليات بين الأعضاء.

مسئوليات قائد الفريق :

يقوم بنقل المعلومات والمعرفة والمهارات لبقية أعضاء الفريق وتفسير السياسات وأوامر العمل, ويشرح كيفية إدارة العمل بفعالية وتقويم النتائج. ويتولى بناء خطوط الاتصال بين الإدارات وتشجيع الأعضاء على أداء العمل بطرق ابتكارية وتقبل المخاطرة. ويكون من الناحية السلوكية مثلاً يحتذى, ويقوم بمكافأة السلوك الفعال. وتأييد أهداف الفريق داخلياً وخارجياً ونقل إنجازات الفريق إلى الإدارة ولعب دور الوسيط عند نشوب صراعات.

السلوكيات الإيجابية والسلبية لفرق العمل:

 

السلوكيات السلبية السلوكيات الإيجابية
النقد والسلبية المحافظة على المواعيد والإعداد الجيد قبل الاجتماعات
احتكار المناقشات وعدم إعطاء فرصة للآخرين المشاركة والتطوع
الدخول في مهاترات الدخول في اتصالات مفتوحة وصادقة
محاولة الاستغلال وتحقيق مكاسب شخصية الاستماع والفهم والتحدث بوضوح لتسهيل مهمة الآخرين
القفز من موضوع لآخر الالتزام بجدول الأعمال
إخفاء النوايا وطرحها في صيغة أسئلة الإيجابية والتفاؤل تجاه الفريق
التفسير الاختياري والذاتي للموضوعات انتقاد الأفكار وليس الأشخاص
الموافقة على كل شيء أو رفض كل شيء لعب الدور القيادي عندما يتطلب الموقف ذلك
تجنب اتخاذ القرارات وإنهاء المناقشات بالسخرية الانفتاح العقلي والانتباه
استجداء تعاطف الآخرين أخذ المشكلات والمواقف بالجدية المناسبة
التهرب والسلبية وفقدان الحماس الاحترام والأمانة والثقة
الانسحاب النفسي التعبير عن المشاعر والأفكار بأمانة
التعبير عن الملل وعدم الانتباه والتحيز والانغلاق الفكري المخاطرة المحسوبة
عدم المشاركة أو الاتصال أو التعاون مع بقية الأعضاء التأييد المتبادل بين الأعضاء
الحكم على الأشخاص وليس الأفكار وضع أهداف وتوقيتات واقعية
عدم الاستماع والدخول في مناقشات جانبية تحديد واضح للأدوار وتوزيع العمل بالتساوي

 

 

مسئوليات المستشار :

وضع وتوصيل أهداف الفريق بوضوح إلى بقية الأعضاء والتأكد من واقعيتها ومطابقتها لأهداف المنظمة والحصول على التعاون اللازم لتحقيقها, وتقديم المساعدة حتى يصل الفريق إلى درجة مناسبة من النضج, وتقديم المساعدة لكل من المنسق والملاحظ. بالإضافة إلى تحديد الموارد ووضع معايير الأداء وطرق قياس النتائج.

مسئوليات المنسق :

ترتيب الاجتماعات وتجهيز وتوزيع جدول الأعمال قبل الاجتماعات والتأكد من الالتزام به. وتوضيح الأهداف والتأكد من توزيع الأدوار وتشجيع الأعضاء على المشاركة. وتلخيص الأفكار والتأكد من معرفة الجميع بكل ما هو مطلوب والعمل على تحديد نقاط الاتفاق والاختلاف بين مختلف الأعضاء. يكون المنسق في العادة مستمعاً نشطاً ويعمل على حماية كل أعضاء الفريق في التعبير عن رأيهم, وتشجيع الفريق على إنهاء كل محاور جدول الأعمال وتشجيع التفكير النقدي بين الأعضاء والمحافظة على الحياد بين وجهات النظر المختلفة.

مسئوليات المسجل :

يقوم بتدوين محاضر الاجتماعات وتوزيعها على كل الأعضاء. وتشتمل هذه المحاضر على الموضوعات التي تمت مناقشتها والمهام التي تم توزيعها وتحديد المسئولين عن تنفيذها. ويساعد في تحديد الأطر الزمنية لجدول الأعمال ويراقب المناقشات وينبه الأعضاء بقرب انتهاء وقت المناقشة قبل حلوله بعدة دقائق.

مسئوليات عضو الفريق :

الاستعداد المسبق للاجتماعات, والحضور والمشاركة في المناقشات وتقديم المقترحات والآراء وإنجاز ما يوكل إليه من أعمال, ورفع مستوى أداء الفريق والقيام بأعمال إضافية عند الضرورة لتحقيق الأهداف في الوقت المحدد ومتابعة ما تم من إنجازات, وطلب المساعدة من مصادر خارجية عند مواجهة مشكلة تتجاوز إمكانات الفريق المتاحة, ثم مساندة قرارات الفريق.

مفاتيح نجاح فرق العمل :

– اعتبار الأهداف الشخصية وأهداف الفريق على نفس الدرجة من الأهمية, مع مراعاة عدم تداخل الأهداف الشخصية مع أهداف الفريق.

– تفهم أعضاء الفريق لأهدافه والتزامه بها.

– العمل في جو مريح وغير رسمي وإشعار الجميع أن المنافسة الفردية غير مقبولة.

–  تشجيع الاتصالات التلقائية والمشاركة, وقبول الآراء المتباينة.

– سيادة الاحترام والتعاون والبناء على أفكار الآخرين والتوصل إلى حلول يفوز بها الجميع.

– إحلال الثقة مكان الخوف مما يؤدي إلى تقبل المخاطرة, والتعبير عن المشاعر بدون حرج.

– اعتبار الاختلاف في الرأي من العلامات الصحية بهدف الوصول لأفكار جديدة والبحث الدائم عن أرضية مشتركة.

– تحسين الأداء باستمرار ومراجعة النتائج والميل للتجريب.

–  تبادل القيادة بين الأعضاء مع عدم السماح بهيمنة أي عضو.

– اتخاذ القرارات بالأغلبية وتأييد من الجميع.

أسباب فشل فرق العمل :

– عدم توافق هيكل الفريق مع هيكل المنظمة.

– تخلي الإدارة العليا عن دعم الفريق.

– التركيز على العمل وإهمال العلاقات بين الأعضاء.

– عدم انضباط الأعضاء وتهربهم من تحمل مسئولية ما يقومون.

– زيادة حجم الفريق وعدم تنظيم العلاقات بين الأعضاء.

– عدم فهم لمراحل تطور الفريق.

– ضعف القيادة الداخلية أو الخارجية.

– فشل المنظمة في استغلال جهود الفريق.

– عدم تلقي الأعضاء القدر الكافي من التدريب.

تنظيم الاجتماعات :

تبدأ الاجتماعات بعد الانتهاء من تشكيل الفريق, ويفتقر معظم أعضاء الفرق لخبرة إدارة الاجتماعات والمناقشة واتخاذ القرارات في مجموعات. ولذا فإن هيكل الاجتماع وتنظيمه بصورة واضحة واستخدام هذا الهيكل يساعد على نجاح الاجتماعات وتقليل الوقت المستغرق في الإعداد لها. وعموماً ينصح بعدم زيادة مدة أي اجتماع عن ساعتين.

وهناك خمس خطوات لتحديد جدول الأعمال :

1-   طلب أفكار الأعضاء لضمها لجدول الأعمال.

2-   مراجعة الأعمال المتفق عليها في جلسات سابقة.

3-   تحديد الأولويات ووضعها في تسلسل منطقي.

4-   إرسال جدول الأعمال لجميع الأعضاء قبل الجلسة.

5-   توفير نسخ ( قليل ة) زائدة من جدول الأعمال.

مظاهر وجود مشكلات في اجتماعات الفريق :

– بدء الاجتماعات في وقت متأخر عن موعده.

– عدم تحديد أهداف للاجتماع قبل الجلسة.

– غياب جدول الأعمال.

– عدم استعداد المنسق.

– محاولة بعض الأعضاء الهيمنة على الاجتماع واحتكار الحديث والمناقشة.

– اقتصار الاجتماع على تبادل المعلومات وحل المشكلات.

– مقاطعة الأعضاء بعضهم لبعض على الدوام.

– كثرة المناقشات الجانبية بعد انتهاء الاجتماع.

– عدم الوصول إلى نتائج وغياب المتابعة وتشتت مسئوليات الأعضاء.

مكان الاجتماع وطريقة الجلوس :

يؤثر مكان الاجتماع وطريقة الجلوس والإضاءة والتهوية والضوضاء وعدم وجود أدوات للكتابة في فعالية الفريق. كما أن جلوس الأعضاء بطريقة تسهل الاتصال البصري ويساعد على حل المشكلات بطريقة أكثر فعالية. وعلى هذا يجب أن ننظم طريقة الجلوس بحيث تساعد على زيادة المشاركة, ومن الأشكال المناسبة للجلوس: شكل الدائرة أو المربع وحدوة الحصان.

سلوك الفريق :

يتطلب العمل داخل فريق قدراً عالياً من مهارات التعامل مع الآخرين, فهو يتطلب الانفتاح والأمانة والاتصال المباشر والقدرة على حل الصراعات وفهم المشاعر الشخصية والاحترام المتبادل.

من هنا يقوم فريق بوضع قواعد للسلوك تهدف إلى :

– خلق أرضية مشتركة للتفاهم والتوقع.

– تشجيع السلوك الطيب.

– زيادة القدرة على الإدارة الذاتية.

– وجود نظام مكتوب للرجوع إليه.

– إرشاد الأعضاء الجدد.

– حل مشكلات السلوك بسهولة.

التغيرات السلوكية :

تبدأ صعوبات العمل عندما يشعر الأعضاء بالحاجة إلى تغيير سلوكهم. وتزداد مظاهر المقاومة كلما بدأ هذا اليوم في الاقتراب, ومن تلك المظاهر : التماس الأعذار والتسويف وادعاء الجهل.

المهارات السلوكية المطلوبة للأعضاء :

– تعلم مهارة الحديث أمام مجموعة.

– تحمل مسئولية الأفعال والأفكار.

– الجرأة على الجهر بالرأي.

– القدرة على قول (لا) عند اللزوم.

– القدرة على التعبير عن المشاعر الإيجابية والسلبية.

– الاستجابة للنقد.

– القدرة على التفاوض للحصول على شيء مرغوب.

– القدرة على طلب السلطة وتنكب عبء القيادة.

– السماح للآخرين بالمشاركة في السلطة.

– القدرة على طرح الأسئلة.

– اقتراح أفكار للمناقشة.

إدارة الصراع داخل الفريق :

من الأسباب التي تؤدي إلى فشل الفريق, وجود صراع كامن تحت سطح العلاقات القائمة بين أعضائه. ويمكن أن يلعب المنسق دوراً حاسماً في إظهار الصراعات قبل أن تستفحل ويصعب احتواؤها. حل الصراعات يحتاج مشاركة تطوعية حقيقية بحيث يشعر الجميع بالاعتماد المتبادل بالحصول على مكاسب حقيقية. يحتاج هذا إلى تركيز على مشكلة بدلاً من التركيز على الأشخاص مع السماح بالتنفيس والتعبير عن المشاعر, فضلاً عن الالتزام بالقرارات  والرغبة في تعديل السلوك.

التحول إلى ثقافة الفريق :

يعاني الأفراد أثناء تحولهم إلى فرق عمل من الخوف والسيطرة. هذه المشكلات لا نراها على السطح ولكن تبرز أعراضها وتتضح من خلال قلة المشاركة وحجب المعلومات واحتكار المناقشات وتفشي السلبية وكثرة الشكوى. وإذا تعمقنا أكثر سنجد صراعاً محتدماً بين الأفراد وبين متطلبات الثقافة الجديدة التي تترتب على تشكيل الفريق.

تواجه الفرق في فترة التحول مشكلات كثيرة, فتكون السمة الغالبة على الأداء هي الترقب والقلق وكثرة الأخطاء والتجريب الحذر للأفكار الجديدة وتقويم ما يقوم به الآخرون ومقاومة التغيير والتوتر والإحساس بقرب الانهيار.

هذه المشكلات تعتبر أعراضاً صحية ولا يجب الخوف منها,و إذ إن جميع الفرق تمر بهذه المرحلة الثقافية المرتقبة.

المشاعر والتحفيز :

لابد لأعضاء الفريق من أن يعبروا عن مشاعرهم بحرية تامة. فالمشاعر لا يجب أن توصف بالجودة أو السوء, إذ يجب أن يوقن الجميع بشرعية مشاعرهم. الفرق الناجحة تولي اهتماماً متوازناً بين إتمام المهام والعلاقة بين الأفراد والتي تتضمن التعبير عن المشاعر. وهناك من يفضل تحمل أعباء إضافية على أن يعبر عن مشاعره السلبية, لأن الغالبية لا تفضل الحديث عن مشاعرها وتود من الآخرين توفير مناخ ملائم للتعبير عن هذه المشاعر. ولا يمكن أن تزيد الثقة إلا إذا زادت فرص التعبير عن المشاعر.

مخاوف المرحلة الانتقالية :

من أهمها الخوف من المجهول ومن  المسئولية ومن الفشل ومن فقدان السيطرة على الأمور ومن الرفض سواء من الفريق الجديد أو القديم, وكذلك الخوف من النجاح ومن التغيير, ومن تخلي الآخرين.

بناء الثقة :

هو الوجه الإيجابي للخوف.

ورأي دوجلاس ماكجريجر أن الثقة هي :

“التأكد من أن الآخرين لن يتميزوا عليّ أبداً, سواء تمّ هذا بقصد أو بدون قصد, بتعمد أو بدون تعمد, بوعي أو بدون وعي. أي أنني أستطيع أن أضع موقفي في هذه اللحظة, ومركزي وتقديري لذاتي في هذه المجموعة, وحتى حياتي ذاتها في يد منْ أثق بهم, وهم قائد الفريق وأعضاؤه.”

ويتحدد مستوى ثقتنا ( سواء كانت تلقائية أو حذرة موجودة أو غير موجودة ) على إدراكنا لوجود توازن بين ما نعطي وما نأخذ.

أسباب غياب الثقة :

– فشل الفريق في الوفاء بعهوده.

– شيوع الأغراض الخفية بين الأعضاء.

– كثرة حديث الأعضاء عن بعضهم خارج الاجتماعات.

– منح الفريق مكافآت غير ذات قيمة.

– نقص الاتصالات بين الأعضاء.

– تفويض المسئولية للأعضاء بدون منحهم السلطة.

– انتشار المنافسة بين الفرق داخل المنظمة.

وكلما زادت أسباب عدم الثقة زاد إحساس كل عضو بالتهديد, وبالتالي بالحاجة إلى السيطرة, ولتقليل هذا التهديد يحاول كل عضو الاستئثار لنفسه بأكبر قدر من مصادر القوة لنفسه.

أنواع القوة ومصادرها :

القوة الشرعية : وهي القوة التي يمنحها الفريق للعضو.

قوة الخبرة : وهي قوة العضو صاحب الخبرة والمهارة.

قوة المنصب : وهي التي يحصل عليها العضو من منصب خارجي.

القوة الذاتية : وهي القوة الناجمة عن الثقة بالنفس.

القوة التنافسية : وهي القوة التي تتحقق نتيجة هزيمة منافس عدواني.

قوة الإحساس بالذنب : يحصل عليها العضو نتيجة إشعاره الآخرين بالذنب لما قاموا به أو لم يقوموا به من أعمال.

التخلي عن التحكم والسيطرة :

لكي ينجح الفريق يجب أن يتخلى أعضاؤه عن مظاهر التحكم التي يمارسونها خارج دائرة الفريق وهذه بعض مظاهر السيطرة :

قد يقوم العضو بفصل نفسه عن الفريق للمحافظة على ما يتمتع به من سيطرة عن طريق :

عدم المشاركة – إلقاء اللوم على الآخرين – ترك الاجتماعات – الانشغال بالأعمال الشخصية عن أعمال الفريق – الغياب المتكرر.

التباطؤ ورفض التخلي عن الطرق القديمة للأداء :

ادعاء انشغال المدير المستمر بعمله – عدم التطوع لأداء أي عمل – الانتظار حتى يتم اتخاذ القرار وإظهار اعتراضه لعدم المشاركة في اتخاذه – الشكوى من متطلبات العمل في الفريق – التسويف – التقليل من شأن أعمال الآخرين.

تخريب ما يقوم به الفريق من أعمال, ومن مظاهره :

ادعاء أن بناء الفريق ليس جزءاً من مسئوليته وأنه مضيعة للوقت وأن الأحوال قد ساءت منذ أن تولي الفريق العمل.

التغـلب على المقاومة :

يجب مناقشة المقاومة بانفتاح والتعرف على مشاعر كل عضو. ويفضل توقع المقاومة مسبقاً وتحويلها إلى قوى بناءة. كما يمكن تدريب الأعضاء على اكتشاف المقاومة والتعامل معها. ويمكن أيضاً اتخاذ قرارات عقابية إذا دعت الحاجة بعد توضيح مغبة عدم الانصياع للقواعد المنظمة للفريق.

اتخاذ الفرق للقرارات :

– ظهور أفكار جديدة والقدرة عن التعبير عنها.

– زيادة التفهم وتأييد ما يتخذ من قرارات.

– التنفيس عما يجول بالنفس من آراء.

– التعرف على الاهتمامات الشخصية وأخذها في الاعتبار.

– الالتزام والتعاطف القوي بما يتم الاتفاق عليه.

– النمو الذاتي وارتفاع الكفاءات العقلية للأعضاء نتيجة الممارسة.

– زيادة الوحدة والتماسك بين الأعضاء.

– سيادة الإقناع بدلاً من الإجبار كوسيلة للوصول إلى قرارات.

شروط حل المشكلات بفعالية :

– الاقتناع بأهمية الطرق العلمية في البحث والاستقصاء.

– جمع المعلومات المطلوبة.

– الرغبة في التحدث عن الخبرات السابقة للأعضاء.

– الرغبة في القدرة على الاستماع النشط بين الأعضاء.

– الإيمان بالصراع للوصول إلى قرارات على درجة عالية من الجودة.

– تقبل التحدي.

– رفض استخدام القوة كوسيلة لحل المشكلات.

– الرغبة في تشجيع وتأييد أعضاء الفريق.

– القدرة على الانضباط الذاتي لتجنب التدخل الخارجي.

إثابة فرق العمل :

بدأت كثير من المنظمات في تغيير نظم الإثابة المتبعة بها حتى تتلاءم مع المناخ الجديد الذي يشجع على إنجاز الأعمال من خلال فرق العمل. حال الأفراد مع نظم الإثابة السائدة في المنظمة.

وهناك العديد من النظم التي يمكن اتباعها لإثابة فرق العمل ولكل منها ميزاته وعيوبه, والجدول التالي يتناول هذه النظم وكيفية عملها ومميزات وعيوب كل طريقة.

 

 

عيوب النظام

 

مميزات النظام تطبيق النظام نظام الإثابة
روتيني يتكرر في مواعيدمنتظمة, يركز على الإنجاز الفردي ولا يحفز على التعلم. سهل التطبيق لذاتستخدمه معظم المنظمات. إثابة الأفراد بناء علىالمركز الوظيفي أو الجدارة الفردية. النظام التقليدي
غير فعال في الحالاتالتي تجتمع فيها الفرق لمدد قصيرة. تشجيع تعلم معلوماتومهارات جديدة. إثابة من يكتسبونمعلومات أو مهارات جديدة. الإثابة تبعاً للمعرفةوالمهارة
غير عادل إذا كانتمساهمات أفراد الفريق غير متساوية. يعتبر أسلوباً مثالياً في إدارة المشاريع ويعطي العاملين صورة كلية للمنظمة. توزيع نسبة محددة منالعائد المحقق على الجميع. المشاركة في الثواب
قد يدفع بعض الأفرادللانضمام للفريق من أجلالمكافأة فقط. يساعد على إيجاد علاقات طيبة وتعاون بين أفراد الفريق. إثابة الفريق ككل بناءعلى الأداء الكلي والفعالية الجماعية. الإثابة الجماعية للأداء

 

 

جمع المعلومات :

هناك العديد من الطرق لجمع وتوليد المعلومات من فرق العمل, ومن أبرز هذه الطرق ما يلي :

1- عصف الأفكار :

– تحديد موضوع المناقشة.

– قيام كل عضو جاء دوره بتقديم أفكاره بتسجيل كل ما يقدم من أفكار بطريقة تتيح للجميع رؤية ما يتم تسجيله – الامتناع عن النقد أو التعليق على ما يتم تقديمه من أفكار حتى الانتهاء من هذه المرحلة تماماً.

– السرعة في تقديم الأفكار لتشجيع قبول كل فكرة.

– عندما يحين دور عضو ولا يجد ما يقدمه يتم الانتقال فوراً للعضو التالي.

– الاستمرار في أخذ الآراء حتى يتم استنفادها أو يتم الوصول إلى نهاية الوقت المحدد لعصف الأفكار.

2- كتابة الأفكار :

يستخدم هذا الأسلوب عند عدم شعور الأعضاء بالراحة للسرعة التي يتم بها عصف الأفكار أو عندما يحمل موضوع المناقشة في طياته عناصر للصراع ويتم فيه الآتي :

– توزيع ورقة تضم أربعة وعشرين مربعاً للكتابة بداخله.

– يطلب من كل عضو كتابة ثلاث أفكار ويتم جمعها ووضعها في مكان متوسط بين الأعضاء.

– يطلب من كل عضو سحب ورقة عشوائياً وقراءة ما بها ثم إضافة ثلاث أفكار جديدة إليها قد تكون استكمالاً لها أو مختلفة عنها تماماً.

– الاستمرار في هذا العمل حتى يتم ملء كل المربعات المتاحة.

– قيام الأعضاء بالتناوب بقراءة ما كتب من أفكار على كل نموذج بعد شطب الأفكار المكررة.

طرق اتخاذ القرارات :

هناك عدة طرق يستطيع الفريق تبنيها لاتخاذ القرارات، ومن الشائع استخدام التصويت كوسيلة للوصول إلى القرار ولكن للأسف فإن نتيجة التصويت غالباً ما تؤدي إلى فائزين وخاسرين, ويميل الخاسرون أحياناً إلى إعاقة تنفيذ القرارات التي وافق عليها الفريق. ولهذا ينصح باستخدام أسلوب التراضي والإجماع للوصول إلى قرار.

 ومن قواعد اتخاذ القرارات ما يلي :

1- قاعدة الأغلبية (بالتصويت) : ويتم فيها اتخاذ القرارات تبعاً لأغلبية الأصوات أو عند الوصول إلى نسب محددة من الأعضاء.

2- قاعدة الأقلية : ويقوم في هذه الطريقة عضو واحد أو عضوان باتخاذ القرار نيابة عن الفريق.

3- الطريقة الفردية : وفيها يقوم شخص ذو سلطة باتخاذ القرار وذلك بإصدار أمر يكون على الفريق الالتزام به.

4- الطريقة الفردية بعد المناقشة : وفيها يقوم شخص واحد له سلطة باتخاذ القرار بعد أن يسمح لأعضاء الفريق بالتعبير عن وجهة نظرهم.

5- عدم اتخاذ قرار : وهنا لا يتم الوصول إلى نتيجة بعد المناقشة وذلك إما بسبب سخونة المناقشة أو لعدم وجود أسلوب أو منهج متفق عليه لاتخاذ القرار.

6- بالتراضي والإجماع : حيث يوافق الفريق على الحل الأمثل بالتراضي والاقتناع على أن يلتزم الجميع بهذا الحل.

خطوات اتخاذ القرارات :

– تحديد المشكلة بوضوح.

– الاتفاق على صاحب سلطة اتخاذ القرار.

– الاتفاق على الإجراءات قبل الدخول في المناقشة.

– تحديد السلطة التي يتمتع بها الفريق.

– استخدام طرق اتصال لتوليد الأفكار بين الأعضاء.

– توفير المعلومات اللازمة لتحقيق نتائج موضوعية.

– الحصول على الالتزام بإقناع الأعضاء بأن القرار قرارهم.

– التزام المنظمة بتنفيذ ما يتخذ من قرارات.

تقويم أداء الفريق :

عندما يصل الفريق إلى مرحلة النضج المناسبة يكون مطلوباً من أعضائه تقويم بعضهم البعض. وبالرغم من التخوف المتوقع للكثير من الأعضاء لعدم قيامهم بدور المقوم من قبل, فإن الفوائد التي تعود على الفريق من اتباع هذا الأسلوب أكثر بكثير من أي مخاطر قد تقابل هذا العمل.

فوائد تقويم الأداء من قبل الفريق :

– يعرف كل عضو من أعضاء الفريق مستوى أداء بقية زملائه أفضل من أي مدير, ولهذا يستطيع تقويمه بصورة أكثر دقة.

– يعتبر تأثير الزملاء وضغوطهم من أقوى عناصر التحفيز لأعضاء الفريق.

– يؤدي إلى عدم تفرد رأي واحد بالتقويم.

– يلاحظ أعضاء الفريق أداء بعضهم بصورة دورية ومنتظمة, فيكون تقييمهم دقيقاً وشاملاً.

– تنمو مهارة التقويم لدي الأعضاء مع الممارسة.

– يؤدي إلى الرقابة الذاتية وزيادة الالتزام والإنتاجية.

– زيادة معرفة الأعضاء بمعايير تقويم الأداء والسلوك المطلوب منهم وذلك لكونهم مسئولين عن المحافظة عليه.

مشكلات تقويم أداء الفريق :

–  تستهلك قدراً كبيراً من الوقت.

– يكون من الصعب التفريق بين مساهمات الفريق ومساهمات الأفراد.

– لا يشعر الأعضاء بالارتياح عند تقويم أداء زملائهم.

– يحتاج إلى قدر كبير من التدريب حتى يستطيع الأعضاء إعطاء إفادة مرتدة عن أداء زملائهم فضلاً عن قدرتهم على العمل كموجهين.

هذا ويؤثر تقويم الأداء على ثلاثة مستويات مختلفة :

أولاً: العمل الفعلي الذي يقوم به.

ثانياً العمل الذي يؤديه كعضو في الفريق.

ثالثاً : أداء المنظمة.

لذا يجب التطرق للمستويات الثلاثة حتى يكون شاملاً. ولكي يتحقق ذلك لابد لتقويم أداء الفريق من أن يتبع إحدى طرق التقويم التالية حتى يحقق الشمول المطلوب:

تقويم الزملاء : يقوم الأعضاء بتقويم أداء بقية أعضاء الفريق.

رضا العملاء : يتم قياس مستوى رضاء العملاء الداخليين والخارجيين.

التقويم الذاتي : يقوم أعضاء الفريق بتقويم أداء الفريق ككل.

قيام قائد الفريق بالتقويم: يقوم القائد بتقويم أداء بقية أعضاء الفريق.

تقييم الإدارة : يقوم مدير الإدارة بتقويم أداء بقية أعضاء الفريق مركزاً على ما تحقق من نتائج.

نتائج التقييم الفعال :

– توفر الثقة المتبادلة بين الإدارة والفريق.

– الاتفاق المسبق على الإجراءات المتبعة لتقيم أداء الفريق.

– التحديد الواضح لأهداف الأداء للأعضاء وللفريق ككل.

– موافقة الجميع على مقاييس الأداء المستخدمة.

– إتباع نظام للإفادة المرتدة يتيح قدراً من التقييم الغير رسمي.

– التبادل الحر والمفتوح للمعلومات.

– تقدير الأداء المتميز.

– يرسخ الاحترام المتبادل بين الأعضاء.

مجالات التقويم :

تقويم المخرجات : ويشمل مدى تحقيق الأهداف, ورضا العملاء, كمية العمل, جودة العمل, الإلمام بالعمل, الصيانة الفنية, اتباع تعاليم الأمن.

تقويم المدخلات : ويشمل تشجيع المنظمة لعمل الفرق, المساهمة والمشاركة التي تقوم بها الأعضاء, مصداقية الاتصالات الشفهية والمكتوبة, القدرة على العمل الجماعي, التعامل مع الصراعات, التخطيط ووضع الأهداف, اتخاذ القرارات بالمشاركة, حل المشكلات. مهارات التحليل, الثقة بين الأعضاء, الالتزام بالقواعد والمعايير الموضوعة, الاعتماد المتبادل, المهارات الإدارية, الالتزام, العلاقات الشخصية بين الأعضاء, حجم المبادرات التي يقوم بها الأعضاء, تبادل الأدوار القيادية بين الأعضاء, القدرة على تقبل التغيير والمخاطرة.

المصدر : http://www.ngoce.org/content/teamwork1.doc .

أضف تعليقاً

Filed under Uncategorized

تذكر: أنه عليك أن تتطور وليس فقط أن تكون على قيد الحياة

مارس 22ND, 2016تحفيزشؤون ريادية0 تعليقات

ترجمة: سارا حدادين

مات ماىبيرى

الكثير من الأشخاص في وقتنا الحالي هم فقط موجودون على قيد الحياة دون أن يبحثوا عن تطوير أنفسهم، لديهم فكرة “الحصول على شيء” في عقولهم، أكثر من تفكيرهم بحقيقة أنفسهم وباستقرارهم دون أن يعرفوا ذلك.

وأعتقد أن واحدة من أكبر الأمور الذي سيندمون عليها أكثر من أي وقت مضى هو حقيقة أنهم مجرد موجودون على قيد الحياة دون أي تطور، التفكير في الأمور العظيمة والرائعة التي كنا نرغب بالقيام بها لكننا لم نفعلها، والتفكير في أهدافنا وأحلامنا الذي أضعناها.

اللذين يعيشون في وضعية مجرد البقاء على قيد الحياة يبعدهم عن العيش بمعنى الحياة والمساهمة فيها، وإذا كنت تشعر أنك مجرد موجود على قيد الحياة وتتحرك فقط من خلال الاقتراحات، دعونا اليوم أن نكون نقطة التحول في حياتك.

وأعتقد جازماً أن أحد الأأسباب الأساسية للحصول على الكثير مما اعتادوا العيش لمجرد وجودهم على قيد الحياة بدلاً من التطور لأنهم يسمحوا لصخب الحياة التحكم بمجرى حياتهم وصنع قراراتهم، وسمحوا لشكوكهم بالتراكم وإفساد تفكيرهم، وبعد وضع أهداف جديدة ومغامرات جديدة مباشرة يسمحوا لشكوكهم بتولي زمام الأمور.

وإليكم ثلاثة أمور تساعدكم على التطور بدلاً من البقاء على قيد الحياة:

البقاء منطلق نحو هدفك

إني على معرفة جيدة بمدى السهولة التي يمكن أن تكون في بعض الأحيان للسماح لصخب الحياة بالتحكم بمجرى حياتك، إذا لم يكن لديك هدف معين، يمكن لهدف معين أن يحرك الكثير من الأمور.

ربما تعلم بالهدف الخاص بك ورسالتك في الحياة وهو أمر عظيم جداً، وابذل كل ما في وسعك، وعيش هدفك كل يوم، وجعل كل الأمور تدور حول الحفاظ على هدفك والسعي من أجله.

ومن ناحية أخرى، ربما لا تعلم ما هو الهدف من وراء الحياة حتى الآن، ولا يوجد سبب يفزعك من هذا الأمر، إن الجميع يكتشفون أهدافهم وراء الحياة بمراحل مختلفة منها، ولكن الشيء الأكثر أهمية هو أن تكون حريص على معرفتك وتسعى بكافة عواطفك لمعرفة الهدف بالنسبة لك، وأعتقد جازماً أننا جميعاً وجدنا في هذه الحياة لفعل الأمور الرائعة في العالم.

مرافقة الناجحين

ربما قد سمعت عن أهمية مرافقتك للناجحين، ولكن من المدهش أن هنالك العديد من الأشخاص لا يدكرون كيفية ممارسة مثل تلك الأمور في حياتهم اليومية، وإذا كنت ترافق الأشخاص اللذين لا يملكون الدوافع والبحث عن السبل لتحسين أنفسهم ، هذا هو بالضبط نفس النوع من التفكير في الحياة التي ستعتمدها أو تؤثر عليك.

وعند مرافقة الأشخاص اللذين يملكون الدوافع والحوافز المتزايدة في الحصول على الأفضل وتعظيم إمكانياتهم، سينتهي بك الأمر في النمو والتطور والحصول على الأفضل، وإذا كنت تريد أن تبقي أثراً مدى الحياة عليم مرافقة الناجحين.

قم ببناء نفسك بشكل مستمر

في معظم الأوقات الرجال والنساء يبقون على قيد الحياة، وفي الأوقات الصعبة تنهمر دموعهم في حين أنهم يهملون تماماً بناء أنفسهم، وليس هناك شك في أن الحياة يمكن أن تكون صعبة، ومن المهم جداً أن لا ننسى أبداً أن يكون هناك صديق مفضل مع الاستمرارية بالبحث عن أفضل الطرق لبناء نفسك بدلاً من الاستسلام ولوم نفسك.

وبناء نفسك يحتمل معاني عدة لكثير من مختلف الأشخاص، وعندما أود أن أشير لبناء نفسك، أنا ببساطة تعني لي التوقف عن إهمال نفسك.

اعطي لنفسك الوقت الذي تحتاجه للقيام بكل ما تريده، مثل قراءة الكتب التي تكون في نهاية المطاف لتثقيف نفسك وتساعدك على النمو كفرد، واعطي لنفسك الإذن لتأخذ إجازة التي أنت بأشد الحاجة لها منذ فترة طويلة.

البحث عن كل ما يعمل من أجلك وضع خطة مناسبة، عندما تتعلم أن تكون الخطة الخاصة بك وتكون نفسك هي أفضل صديق لك وتستمر بالبحث عن طرق لبناء نفسك بدلاً من لوم نفسك وإحباطها، ستبدأ بإدراك أنك حصلت على ما تريد ولديك ما يلزم.

إنه من السهل السماح لكافة المتطلبات اليومية أن تتحكم بحياتك وتملي عليك ما تفعله، لكن كل واحد منا لديه الخيار حول ما إذا كان هذا هو الحال الذي يريده أم لا، فقط تذكر هذه الحقيقة الوحيدة والمهمة-أنت وجدت لتتطور-وليس لمجرد البقاء على قيد الحياة.

للاطلاع على المقال الأصلي:

http://www.entrepreneur.com/article/272799

أضف تعليقاً

Filed under Uncategorized